合肥优质企业如何跨越发展

  在这个大浪淘沙的时期,一部分企业被淘汰将为生存下来的企业留出更大发展空间,但是这种跨越式发展和迅速淘汰是同时进行的,是在企业经营战术攻守中残酷实现的。

  当中国的房地产市场从07年的疯狂之中冷静下来的时候,进入了一个深度调整期,房地产企业将面临前所未有的挑战和机遇。对于外来大型企业来讲,只能处于战略防御状态。

  而本地优质大型企业凭借在当地的众多多资源优势,快速应变、整合,在风雨中劈波斩浪,逆势突破的契机已经到来。

  易居中国认为,09年将有三成房产开发企业要退出。本地的某些中小型企业的'退出'是行业走向集中的趋势,更有利于社会资源的优化组合。物竞天择,适者生存,优胜劣汰是自然界第一规律,因此,弱者的'退出'纵然使一些人黯然神伤,但我认为亦不足惜。

  本地的大型企业面对自然的选择,充满了挑战和机遇,如何实现跨越式发展成为企业家的第一问题。他们入市较早,积累了丰富的项目经验,熟悉本地市场,拥有强大的政府关系,与金融关系暧昧,品牌认可度较高,但是凭借这些优势就一定能够实现跨越式发展吗?

  疯狂拿底,强暴开发,闭眼销售已经不再,事实证明房产市场正逐步迈入平稳发展阶段,房地产发展商必须依靠更精细的项目管理,更科学的市场研判,更精确的产品定位和创新,更先进的开发理念,才能够实现跨越式的发展。

  Pulte Homes是美国最大的房地产企业,保持了53年的持续盈利,半个世纪以来北美房产市场起伏不断,而53年的持续盈利不能不说是一个神话。Pulte Homes找到了自己的持续发展之路,那么对于中国二三级城市的本地大中型开发商如何实现跨越式的发展呢?

  总体来讲可归结为以下三种企业发展战略和四个产品方向。

  一、成本领先型战略模式

  以碧桂园为例,它运用单一模式在各个城市郊区大规模开发、快速销售,其取地成本、产品造价相对较低,成本降低,风险缩小,在房价大幅下降的情况下,依然有相对较高的利润空间。

  成本领先既可以保证规模又有一定的抗跌性,市场进入调整期依然有生存能力。百大拓基基本上属于成本领先战略,在这个基础上又附加了其'合家福超市',一方面配套满足居住需求,另一方面迅速提高了区域的商业价值,形成了两性互动的开发模式。我认为本地类似大企业应该依靠江淮城市群的发展,特别是在江淮城市群的龙头--合肥市场中寻找开发空间,通过与政府合作,进行区域开发,把成本降到最低。

  二、差异化战略模式

  当投机主义者在合肥市场横行的时候,在有奶便是娘的时代,大家都在疯狂拿地,强暴开发,并未冷静下来思考狂热周期结束时应该怎么办?如何在同质化竞争中寻求差异?自己的核心竞争力在哪里?然而,却有一家专注于高端办公市场的独行者,先后在合肥开发了置地财富广场、置地投资广场 (主力户型 交通配套 相册 价格)、置地国际广场 (主力户型 交通配套 相册 价格)和置地汇丰广场 (主力户型 交通配套 相册 价格)等大型的高档商业办公物业。这就是安徽置地,在商办物业上的重点开发为其赢得了市场、赢得了财富更赢得了核心竞争力。

  差异化的竞争战略针对空白的房地产细分市场进行开发,有效规避恶性竞争,时机把握的好,细分市场选的好,可以做到'无争莫与之争'的境界。这需要企业家具有非凡的眼光和魄力,更多的是对本企业的驾驭能力,毕竟让多数人相信'真理掌握在少数人手中'是非常艰难的。

  三、聚焦战略模式

  纵观国内的大型房产企业的发展前期,无不得益于对某一个领域,或者某一个商业模式的专注。2000年,阳光100品牌在京创立,此后,凭借单一的产品模式在国内各个大中小城市快速复制,发展连锁经营,几年的时间便成为中国的大型房地产企业集团,2007年荣获'中国地产百强规模性TOP10'第九位,连续4年跻身'中国500强最具价值品牌',07年品牌价值58.03亿元,位列中国地产排名第二。

  SOHO中国是北京最大的房地产开发商,在北京CBD的五个项目的开发量占CBD总开发量的五分之一,在CBD物业中占据首位,销售额占北京CBD的39%,潘石屹2001年被评为'中国房地产界十大风云人物'。我认为,SOHO中国和潘石屹个人取得如此高的成就,凭借的是对SOHO模式的偏执,对商业的深入思考与敬畏。SOHO中国的简短的猛烈发展历史让我们看到,在企业实力未能实现规模化优势前,企业最好采取聚焦战略,找到自己的优势所在,分析一下自己的核心竞争力,进行深入的分析,然后凭借创新的模式方可在日趋激烈的市场中立于不败之地,实现跨越式发展。
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